Slik lukkast du med innovasjon

Innovasjon skjer ikkje automatisk, men korleis kan ei verksemd leggja til rette for å skapa innovative idear? Spørsmålet opptok Ingunn Johanne Ness så sterkt at ho like godt tok doktorgrad på emnet.

Ingunn Johanne Ness er no forskar ved
Innovasjonen sitt mulighetsrom kan også karakteriserast som «den svarte boksen» i innovasjnsprosessen, seier Ingunn Johanne Ness er no forskar ved Centre for the Science of Learning and Technology ved UiB.

 

 

I doktorgraden sin analyserer Ingunn Johanne Ness innhaldet i det ho karakteriserer som innovasjonen sitt mulighetsrom.

Utnytt kunnskapen
– Ein må leggja til rette for innovasjon. Eg håper mange verksemder kan sjå verdien i all den kunnskapen, både praktisk og teoretisk, som dei tilsette innehar. Kan ein få til gode, kreative læringsprosessar i verksemdene, så trur eg at dei klarar å utvikle nye ideear og løysingar, seier forskar Ingunn Johanne Ness ved Centre for the Science of Learning and Technology ved Psykologisk fakultet ved UiB.

Les: Fekk ros av Søviknes

– Mange forskarar er opptekne av innovasjon, men dei fleste har fokusert på resultatet snarare enn på prosessen og relasjonane mellom deltakarane, hevdar Ness.

Innovasjon i Statoil
Trinna i prosessen og relasjonane mellom deltakarane er hovudtemaet i avhandlinga hennar, som byggjer på observerande deltaking over to år i tre ulike innovasjonsprosjekt. Statoil sin innovasjonsavdeling var hovudforskingsgruppa.

For å utvikla det teoretiske underlaget har ho også vore på eit fire månadar studieopphald ved det prestisjetunge Oxford Center of Socioculture and Activity Theory Research ved Universitetet i Oxford.

Felles kunnskapsgrunnlag
– Du er taket på det du veit. Difor er viktig å ha dialog med andre – for å utvida det ein veit og kan, hevdar Ness.

Radikal, eller disruptiv, innovasjon som noko som skjer i grupper, når fagpersonar med ulik bakgrunn og erfaring møtes og diskuterer.

Relasjonane deltakarane i mellom er avgjerande. Eit grunnleggjande krav til deltakarane i innovasjonsprosessar er at dei må vera nyfikne på kvarandre, ønskja å dela kunnskapen sin og at dei må ha respekt for kvarandre, seier Ness.

Etablera felles kunnskapsgrunnlag
Ei utfordring i slike situasjonar kan vera å setja saman grupper der deltakarane er akkurat passe ulike.

Vert skilnadane for store, risikerer ein at dei ikkje kan snakka saman – fagterminologiane vert for ulike. Alternativet er at dei får setja av ekstra tid i innleiinga til å etablera eit felles kunnskapsgrunnlag.

Skapa mulighetsrom
Forskaren skildrar ein prosess i seks tinn. Det sentrale innovasjonsarbeidet skjer i det Ness kallar ”room of opportunity”.

I dei tre midterste fasane lanserer deltakarane ei mengde vidt forskjellige idear. Idear som triggar dei øvrige sine erfaringar og fantasiar. Etter fleire rundar med diskusjon fram og tilbake, har gruppa grunnlag for å formulera ein felles i ide, som dei i neste omgang igjen kan diskutera.

– Husk at deltakarane er ekspertar kvar på sine felt. Når dei delar kunnskapane sine, utfordrar kvarandre, diskuterer og lærer av kvarandre, får dei etterkvart bygd ein felles kunnskapsplattform som gjev grunnlag for innovasjon, seier Ness.

Når desse fasane er over, skal gruppa sitja att med eit sett av idear som deretter kan konsoliderast og vidareutviklast til konkrete forretningsidear.

Room of Opportunity. Modell for innovasjonspross i seks trinn.
Room of Opportunity. Ingunn Johanne Ness sin seks trinns modell for innovasjonsprossar.

Symfoni
Ein vellukka innovasjonsprosess stiller krav både til leiing og til deltakarane. Polyfonien av idear som oppstår i mulighetsrommet må orkestrerast til ein felles symfoni, elles vert det berre støy, er samanlikninga Ness nyttar.

For at den innovative dynamikken skal oppstå og verta driven framover, må fire ulike roller vera tilstade i gruppa, hevdar Ness.

Utfordrar vs drivkraft
Gruppa treng ein utfordrar som stiller spørsmål og ønskjer å utforska flest mulig alternativ, og som samstundes bidreg til å utdjupa og få eit mest mogeleg komplekst bilete av situasjonen.

For at prosessen skal kunna gå vidare, må utfordraren møtast av ei drivkraft som sørgjer for framdrift.

Radikal tenkjar vs kontrollfreak
I den andre dimensjonen treng gruppa ein radikal tenkjar som ser alt som mogeleg. Han må møtast av ein kontrollerande person som minner om dei begrensningane som trass alt ligg i eksterne faktorar som lovar, reglar og kostnadar.

Dirigenten til denne symfonien må ikkje vera for dominerande. Det er viktig å ha ein leiar i gruppa, men leiaren må kunne nok om desse kreative prosessane til å skjøna verdien i å sleppa opp og ikkje vera for styrande.

Det er ikkje nødvendigvis slik at ein person har same rolla heile tida. Kan hende vil prosessen verta driven framover av at deltakarane inntek skiftande roller undervegs. I einskilde situasjonar kan det likevel vera at den som inntek rolla som drivkraft også er leiar.

Dei fire rollene i ein innovasjonsprosess, slik Ness tenkjer seg dei.
Dei fire rollene i ein innovasjonsprosess, slik Ness tenkjer seg dei.

Fagtidsskrift
Funna i analysen er publisert i ulike anerkjente internasjonale fagtidsskrift. Den siste artikkelen om leiing av innovasjonsprosessen, har nett vorte akseptert i European Journal of Innovation Management, fortel ein glad post-doc stipendiat.

Legg att eit svar

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com logo

Du kommenterer no med WordPress.com-kontoen din. Logg ut / Endre )

Twitter-bilde

Du kommenterer no med Twitter-kontoen din. Logg ut / Endre )

Facebook-foto

Du kommenterer no med Facebook-kontoen din. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer no med Google+-kontoen din. Logg ut / Endre )

Koplar til %s